"We have a problem with ownership"

Words only becomes a useful diagnosis when they distinguish personality, competence, and organizational context.

→ Поскрольте пожалуйста ниже, там есть русская версия

In a first meeting with a CEO or an HRD, consultants like us often hear some version of the following: “Our main problem is that people don’t take ownership. They keep looking upward. The moment something goes wrong, they fold.” The word may vary. It might be “ownership,” “entrepreneurial mindset,” “disruption,” or “customer centricity.” The underlying complaint is the same.

The usual response, often almost automatic, is for HR or consultants to run interviews or a survey to validate the hypothesis. The hypothesis is nearly always validated, because it is hard to find an organization where such problems do not exist. Then the familiar machinery starts up. The word is stenciled onto a flag. “Ownership” becomes a priority competency, perhaps even a new organizational value. Workshops are launched. Elevator posters appear. The CEO writes blog posts about ownership. Expectations are cascaded. Trainings are run on proactivity, decision-making, empowerment, and all the usual cousins.

Sometimes something even works. But usually it works briefly. A year later, a new word is on the flag, and the cycle begins again.

I am not going to argue that the CEO was wrong, that the communication missed the point, or that the trainings were bad. I am going to argue something narrower and more important: the sentence “we have a problem with ownership” is not a diagnosis.

It is a pseudo-explanation. It gives people the pleasing illusion of understanding, as though naming the problem had already solved half of it. But naming the problem solves exactly nothing. We still have no serious idea why “ownership” is absent.

A real causal analysis should answer the question: what should we do?

Should we develop people because they do not know how? Should we replace people because not everyone can carry the culture the company wants to build? Should we change structure, incentives, processes, or decision rights?

Many “competency gaps” are simply behaviors adapted to a system. Do people have clear goals? Do roles have clear boundaries? Are expectations stable, or do they change every month? Do incentives reward ownership, or quietly punish it?

And if we look at the level of individuals, another complication appears: ownership is not only a competency. It is also partly a stable personality disposition.

Imagine five CEO-1 executives, each of whom receives a 3 out of 5 on “ownership” in the annual review.

1. One is intelligent and reasonably conscientious, but has spent years in a culture where initiative was punished and “sticking your nose where it doesn’t belong” was discouraged. Ownership as a trait is present; the system has suppressed it. This person needs evidence that the new environment is different.

2. Another wants to take ownership but cannot sustain direction over time. He starts easily, loses energy quickly, gets distracted, fragments into small tasks, and fails to finish. The problem is not ownership as such, but persistence and project-management skill. This calls for training and coaching support.

3. A third knows exactly what to do and can do it, but does not experience the work as his own. His values simply do not fit the role. He is not lazy, weak, or immature. He is genuinely uninterested in this work. There may be little to fix here, because people rarely change their values on command.

4. A fourth is reliable, conscientious, and energetic, but not sufficiently far-sighted. He takes ownership and then collapses under it, because the role requires seeing interdependencies in a complex system, anticipating consequences, and restructuring work in response to feedback. He cannot do this well, and probably never will at the required level. He needs a role that is less cognitively demanding.

5. A fifth understands perfectly why ownership matters and may even want to take it. But he also understands, intelligently enough, that ownership means visibility, risk of failure, and conflict. He lacks the social courage to take those risks. Coaching may help; so may a stronger career motive. He needs to know what the risk is for.

In all five cases, the CEO is completely right at the level of observed behavior: ownership is low. But the prognosis and the intervention should be radically different.

“Problems with ownership” is too crude a label to carry diagnostic weight. Better questions would be:

What does this organization call “ownership”?

What observable behaviors sit underneath the word?

Are those behaviors genuinely similar in depth, or merely similar on the surface?

What internal mechanisms generate the observed deficit?

For the record, I have no complaint about CEOs here. Business language is aggregating by nature. A CEO will not say, “I suspect one person has low cognitive autonomy, while another has a values conflict with the role.” A CEO will say, “We have an ownership problem.”

But HR and consultants should not then fall into the trap of treating “ownership” as one trait, one slogan, one competency, one trainable skill. The more complex the work in an organization becomes, the less likely that is to be true.

The task of HR and consultants is precisely to avoid confusing a convenient managerial label with a real psychological or organizational cause. Not every person can be taught every competency under every set of conditions, and certainly not at the same cost.

A serious diagnosis has to look at three levels at once: personality traits, competencies, and organizational dynamics.

For some people, increasing ownership will be easy. For others, it will be hard. Some will lack the temperament. Some will not want it because of their values. Some will be unable to “own” a complex domain because the cognitive demands exceed their natural range.

And here lies the deeper problem: the languages of psychometrics, competencies, and culture do not fit together well.

If an organization wants to increase customer centricity, what psychometric profiles should it hire for? If a culture tolerates lateness to meetings and begins discussions with broad context rather than narrow specifics — parameters described in different cultural models — what does that imply about requirements for people and competencies?

Looking only at psychometrics, it is not always obvious whether a person will demonstrate ownership, have a talent for presentations, or succeed in negotiations. People can reach the same result through very different psychological routes.

My hypothesis is that we can build a common language for discussing traits, competencies, and culture. A language that makes them comparable. A language that helps us see how much of an “ownership problem” sits in people, how much sits in competencies, how much sits in the culture, and what “ownership” actually consists of in the first place.

Such a language would help answer the questions that matter:

Who can develop ownership quickly?

Who can develop it, but only slowly and expensively?

Who will improve only if the structure around them changes?

And whose problem is not really “ownership” at all, but a deep mismatch between personality and role?

In July, Ksenia Saiganova, ex-Yandex, and I will run a course on this for consultants, HR professionals, and coaches. Stay tuned.

***

На первой встрече с CEO или HRD мы — консультанты — очень часто слышим что-то вроде: «Наша главная проблема в том, что люди не берут на себя ответственность. Все время оглядываются наверх. При первых же проблемах у них лапки». Вместо слова «ответственность» может звучать «предпринимательский майндсет», «дизрапт» или «клиентоориентированность», это не меняет сути.

Частая (если не сказать «стандартная») реакция на это у HR или консультантов — провести интервью или опрос чтобы подтвердить гипотезу. Гипотеза почти всегда подтверждается, потому что с огромным трудом можно найти организацию, в которой таких проблем нет. Дальше запускается знакомая многим программа: мы поднимаем слово на флаг, «ответственность» становится приоритетной компетенцией или даже новой организационной ценностью, мы начинам делать воркшопы, развешивать в лифтах плакаты «Ответственность», писать посты в блог CEO, каскадировать ожидания, проводить тренинги по проактивности, принятию решений и всяким подобным темам. Часто из этого даже что-то получается, но почти всегда это что-то очень краткоживущее. Через год на флаге будет уже новое слово и цикл повторится снова.

Я не буду утверждать, что CEO ошибся, что коммуникация была мимо или что тренинги были плохие. Я буду утверждать, что фраза «у нас проблемы с ответственностью» — это на самом деле не диагноз. Это псевдо-объяснение, оно создает лишь иллюзию понимания, как будто ты назвал проблему, а значит наполовину ее решил. Но в реальности назвать проблему — значит не решить буквально ничего. Мы все еще не имеем ни малейших представлений о причинах отсутствия «ответственности».

Анализ причин должны давать нам ответ на вопрос «что делать»? Развивать людей — потому что «не умеют»? Менять людей, потому что не с любыми людьми вы сможете построить вашу целевую культуру? Менять структуру, стимулы, процессы? Многие «дефициты компетенций» это на самом деле просто поведение, адоптированное под систему. Есть ли у людей ясные цели? Есть ли у ролей ясные границы? Насколько стабильны ожидания или они меняются раз в месяц? Вознаграждают ли стимулы ответственность — или наоборот, наказывают? Наконец, если мы посмотрим на уровне людей, мы увидим, что ответственность — это не только компетенция. Это еще и стабильная черта личности.

Представьте себе пять CEO-1, каждому из которых по результатам годовой оценки поставили 3 из 5 по шкале «ответственность»:

1) Умный и достаточно добросовестный человек, который провел годы в культуре, где инициатива была наказуема и «совать нос не в свое дело» было не принято. Ответственность как черта есть, она просто была подавлена системой. Человеку нужно доказать, что здесь ситуация другая.

2) Хочет брать ответственность, но не умеет долго удерживать направление. Легко включается, но быстро теряет энергию, отвлекается, рассыпается на множество мелких задач и в итоге не доделывает до конца. Проблема не с ответственностью, а с настойчивостью и навыками управления проектами. Здесь требуется обучение и коучинговая поддержка.

3) Знает и умеет все, что надо — но не считает работу «своей». Его ценности просто не совпадают с ролью. Не ленивый, не слабый, не незрелый. Ему просто реально не интересно этим заниматься. Скорее всего, тут ничего не поделать, люди крайне неохотно меняют свои ценности.

4) Надежный, добросовестный, энергичный — но немного недальновидный. Берет ответственность и не вывозит ее, потому что в этой роли нужно смотреть на взаимосвязи в сложной системе, предвидеть последствия, переструктурировать свою работу от обратной связи, а он не умеет и, скорее всего, никогда и не сумеет это сделать. Ему нужна не настолько требовательная когнитивно роль.

5) Идеально понимает, почему ответственность надо брать и может даже хотел бы ее брать, но с его умом хорошо понимает, что ответственность — это публичность, риск провала, конфликты. Не обладает достаточной социальной смелостью, чтобы на такие риски идти. Здесь может помочь коучинг или даже дополнительная карьерная мотивация. Человек должен понимать, ради чего он рискует.

Во всех пяти случаях CEO стопроцентно прав на уровне наблюдаемого поведения: ответственность низкая. Но прогноз по развитию и интервенции должны быть совершенно разные. «Проблемы с ответственностью» — это не диагноз. Диагностические вопросы должны звучать иначе: что называют «ответственностью» в этой организации? Какие наблюдаемые поведения стоят за этим словом? Насколько они похожи в глубине, а не на поверхности? Какие внутренние механизмы порождают этот наблюдаемый дефицит?

У меня, если что, нет претензий к CEO. Язык бизнеса по природе своей агрегирующий. CEO не скажет «мне кажется у одного из них низкая когнитивная автономия, а у второго — ценностные конфликты с ролью». Он скажет «проблемы с ответственностью», но дальше HR/консультанты не должны оказываться в ловушке, где слово «ответственность» превращается в одно качество, один лозунг, одну компетенцию, один развиваемый навык. Чем сложнее устроена работа в организации, тем менее это вероятно.

Задача HR/консультантов состоит именно в том, чтобы не путать удобный управленческий ярлык с реальной психологической или организационной причиной. Не любых людей можно научить любым компетенциям в любых условиях — и не всех за одни и те же деньги. При диагностике мы должны смотреть сразу на три уровня: на уровень личностных качеств человека, уровень его компетенций и организационную динамику.

Кому-то добавить ответственности будет легко, кому-то — трудно. Кому-то не хватит характера, кому-то не захочется по ценностям, кто-то не справится в «владением» сложным участком по своим когнитивным способностям. В целом — и это реальная проблема — языки психометрии, компетенций и культуры не являются хорошо совместимыми. Если организация хочет повысить клиентоориентированность, людей с какими психометрическими профилями ей нужно нанимать? Если в организации принято опаздывать на встречи и обсуждать в начале широкий контекст, а не узкую конкретику (это параметры в разных культурных моделях), то что это говорит нам о требованиях тут к людям или к компетенциям? Глядя лишь на психометрию не всегда очевидно, будет ли человек демонстрировать ответственность, есть ли у него талант к презентациям или переговорам. Люди могут идти к одному и тому же результату существенно разными путями.

У меня есть гипотеза о том, что что мы можем создать один язык для разговора о качествах, компетенциях и культуре, сделать их сравнимыми и научиться видеть, сколько проблем с «ответственностью» находится в людях, сколько в компетенциях, а сколько в культуре и что это вообще такое — «ответственность». Именно этот язык поможет нам отвечать на вопросы, которые на самом деле важны:

— У кого можно развить «ответственность» быстро?

— У кого можно, но это будет медленно и дорого?

— У кого улучшения произойдут только при изменении структуры вокруг?

— У кого проблема вообще не в «ответственности», а в непреодолимых расхождениях между их личностью и текущей ролью?

В июле мы с Ксюшей Сайгановой (ex-Yandex) сделаем про это курс для консультантов, HR и коучей. Stay tuned.